Let's Talk Business

De laatste invalshoek bij het kijken naar en het faciliteren van veranderingen vanaf het middenveld van de organisatie gaat over macht. Macht heeft te maken met wie de bevoegdheid heeft om beslissingen te nemen. En dan natuurlijk ook over hoe we er voor zorgen dat de besturing – die de uiteindelijke beslissingen neemt over de gehele organisatie – zo goed mogelijk geïnformeerd wordt om die besluiten ook op een goede manier te nemen. En dat is een van de rollen die het middenveld van de organisatie op zich kan en moet nemen. Want in de praktijk van organisaties ziet Marischka dat macht vaak te maken heeft met een informatieprobleem. Het beeld dat de besturing heeft over de organisatie is niet per definitie in lijn met het beeld dat bijvoorbeeld de uitvoering heeft. Op zich is dat geen probleem, maar wel als die beelden van de werkelijkheid te ver uit elkaar liggen.

Veranderingen worden vaak aangekondigd door rapporten, managementletters, zeepkistsessies en powerpoints. En deze aanpak is belangrijk om te borgen dat iedereen kennis kan nemen van de plannen en dat iedereen dezelfde versie van de veranderingen en plannen tot zich neemt. Tegelijkertijd borgen al deze middelen niet dat de verandering ook daadwerkelijk gaat gebeuren en dat een nieuwe manier van werken of ander gedrag zich ook verspreidt in de organisatie. Dat verspreiden gebeurt wel door systemen van sociale dynamiek in de organisatie. En daarmee komen we bij het thema invloed. Sociale dynamiek verloopt tussen mensen, door gesprekken, vertrouwen, voorbeeldgedrag, belonen en straffen. Dus door gedrag dat we zien en hoe de sociale context reageert op dat gedrag. Marischka neemt ons mee in dit denken over invloed en sociale dynamiek en staat uitgebreid stil bij wat jij als middenvelder in dat proces kunt en moet doen.

Als we het hebben over veranderingen die we als organisatie door willen of moeten maken, dan hebben we het vaak over het plan, over het waarom en de timing. Eigenlijk hebben we het over de rationele kant van veranderingen. Maar er is een andere kant of een tweede spoor waar we bij de realisatie van veranderingen rekening mee moeten houden, namelijk de kant van energie en verandercapaciteit. Dit is het spoor dat naast de plannen en KPI’s op het middenveld erbij komt als het gaat om het uitvoeren en realiseren van veranderingen. Daarom kijkt Marischka deze aflevering naar wat verandercapaciteit eigenlijk is en waar de energie ons vaak in de weg zit om de veranderingen voortvarend of überhaupt te realiseren. En ze geeft ons inzicht in de valkuilen en wat je dan kunt doen om de veranderingen toch goed te laten landen.

Bij veranderingen die we in onze organisaties door willen voeren is er altijd een verhaal. Een officieel verhaal met de aanleiding, de noodzaak van de verandering, wat we dan gaan veranderen en hoe we dit voor ons zien. Maar ook een informeel verhaal dat we elkaar in het team vertellen en waarmee we betekenis geven aan de veranderplannen. We weten uit de praktijk (en onderzoek) dat met name dit tweede verhaal bepalend is voor het wel of niet slagen van de verandering. Want het informele verhaal – het collectieve narratief – kan constructief zijn of destructief. Een constructief narratief maakt dat de organisatie als vanzelf, zonder dat daar actief op gestuurd hoeft te worden, gaat bewegen. Een destructief narratief maakt dat de verandering nooit geheel gerealiseerd gaat worden. Marischka neemt ons mee wat je vanaf het middenveld van de organisatie kunt doen om dit collectieve verhaal te beïnvloeden en te bouwen aan betekenisgeving die helpt bij het realiseren van de verandering.

Veranderingen gaan niet alleen om nieuwe structuren, nieuwe processen of het gaan gebruiken van nieuwe of andere systemen. De nieuwe werkwijzen gaan volgen gaat over nieuw gedrag. Maar met dat nieuwe gedrag doorlopen we als mens ook een proces van het ontleren van oud gedrag. Gedrag dat we misschien wel heel fijn vonden, waar we goed in waren en waar we onze authenticiteit in kwijt konden. Veranderen kan met andere woorden een gevoel van verlies oproepen. Van onszelf kwijt zijn in hoe we ons werk doen en hoe we met onze collega’s omgaan. We moeten onze professionele identiteit in relatie tot het werk en de werkelijkheid na de verandering opnieuw bepalen. En dat proces van emotie, verlies en transitie doorloopt iedereen op zijn of haar eigen manier en tempo. Als middenvelder in de organisatie heb je de taak dat proces te faciliteren en jouw teamleden te helpen zich te ontwikkelen om steeds beter met dit transitie proces om te gaan. Want de veranderingen zullen blijven komen.

Als veranderingen die we willen of moeten realiseren in onze organisaties en teams niet zo lopen als we willen, dan hebben we de keuze hoe we hier als managers, leidinggevenden en staf-professionals mee omgaan. In deze aflevering van de DNHS podcast kijkt Marischka met ons naar een eerste laag over hoe je naar weerstand kunt kijken en wat de beste manier is om met weerstand om te gaan. Want, zo vertelt ze ons, weerstand is geen probleem dat je op moet lossen als management. Het is een bron van informatie waarmee je duurzaam veranderingen en ontwikkeling teweeg kunt brengen. En als middenvelder zit je bij uitstek in de positie om te schakelen tussen waar de organisatie naar toe wil en het in hun kracht houden van de professionals in je team.

Een frustrerend bekend fenomeen dat elke manager, leidinggevende en staf-professional kent is dat veranderingen die je wilt of moet realiseren vooral heel veel duw en trekwerk opleveren. En vaak niet lopen zoals je had verwacht. In deze aflevering van de DNHS podcast legt Marischka uit waarom veranderingen zo vaak vastlopen. Want daar zit een bepaald vast patroon achter, ongeacht over wat voor soort verandering het gaat en over wat voor soort organisatie we het hebben. En de rol van managers, leidinggevenden en staf-professionals is hierbij cruciaal – hoewel we vaak niet geleerd krijgen hoe we deze valkuil voorkomen en hoe we zo goed mogelijk door het gevoelige terrein van veranderingen heen moeten manoeuvreren. Vaak betekent dat dat wij als middenvelder harder gaan werken: nog meer uren, nog meer communiceren, nog meer motiveren, nog meer sturen en jagen. En eigenlijk weet je dan al dat je het niet op de optimale manier aanpakt…

Marischka kijkt vanuit haar ruime ervaring binnen organisaties naar waar we tegenaan lopen bij de uitrol van bijvoorbeeld een NIS2 vraagstuk – maar deze manier van denken kun je op alle doelen en veranderingen loslaten. Dat doet ze aan de hand van de zes Rollen van het Middenveld. Rollen die op basis van literatuur, onderzoek en ruime ervaring tot stand zijn gekomen. Het mooie is dat deze rollen hier doorlopen worden vanuit NIS2, maar door de manier waarop Marischka ze bespreekt meteen volop inzichten en methoden worden aangereikt hoe je ook in andere situaties deze rollen kunt inzetten. Want het bestuur van de organisatie kiest dan wel een strategie, het middenveld van de organisatie (managers, leidinggevenden en staf-professionals die tussen bestuur en uitvoering functioneren) bepaalt het succes van de strategie. Een aflevering dus die je als middenvelder eigenlijk niet mag missen.

We kennen het allemaal: je loopt lekker op planning met jouw jaarplan en jaardoelen, en opeens komt er een nieuwe prioriteit bij. Er is nieuwe wet- en regelgeving (zoals de NIS2), de concurrent heeft opeens een nieuwe koers ingeslagen, er komt nieuwe technologie, er is een nieuwe adviseur of consultant die het bestuur wijst op kansen in de markt… Nieuwe doelen kunnen uit vele bronnen en hoeken komen. Maar het gevolg is steeds hetzelfde: jij moet met en in jouw team ruimte creëren om NU te schakelen, informatie aan te leveren en of activiteiten op te pakken. En het moet er vooral bij… want je al afgesproken doelen en planning moeten natuurlijk wel gewoon gerealiseerd worden. Marischka bespreekt in deze aflevering van de DNHS podcast Let’s talk Business hoe je optimaal invulling kunt geven aan jouw rol op het middenveld van de organisatie in dit soort situaties. Niet door in de weerstand te gaan. Maar ook niet door klakkeloos uit te voeren….

Wat gebeurt er in jouw organisatie als morgen alle systemen uitvallen? Niet een beetje traag, maar echt: alles ligt plat. Kun je dan nog leveren, factureren en communiceren met je klanten? De meeste managers zeggen: "Dat is iets voor IT." En precies daar zit het probleem. Er staat op korte termijn nieuwe wetgeving actueel te worden gericht op de risico's van cybersecurity: de Europese NIS2-wetgeving. Marischka legt in deze aflevering van de DNHS podcast Let's talk Business uit waarom dit geen vraagstuk is van de IT-afdeling, maar juist van het management. Want de kern van deze nieuwe regelgeving gaat over de afhankelijkheid van de organisatie van automatisering en systemen. Het gaat dus over risico's - het in kaart hebben daarvan en, daar waar mogelijk, de organisatie voorbereiden op toch kunnen blijven functioneren. En dat maakt het een vraagstuk voor het bestuur (dat voor het eerst ook aansprakelijk gesteld kan worden), voor managers en leidinggevenden, én voor staf-professionals op het middenveld van de organisatie.